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把握本质

时间:2018-05-08来源:dedesos.com浏览次数:

 随着国内经济结构的调整、产业升级和供给侧改革的深入,很多企业都陷入了迷思,在产业附加值“微笑曲线”中研发/设计、精益制造、营销/服务三项中,前两项都会涉及到资金、技术、人才、时间,能否做到还有很大的不确定性。相对而言,在“微笑曲线”中附加值最高“营销/服务”的升级可能更适合于目前国内的企业。 

首先,如何找到目标客户

 

 

    大多数企业在目标客户的界定上出现了很多问题,比如自身公司的定位是什么?品牌的定位是什么?产品的定位是什么?目标市场的选择是什么?只有在这个前提下才能去确定自己的目标客户,才是最为理想的思考。往往在实际操作过程中,部分企业已经偏离了原来的方向。如,企业都希望能将自己的产品和系统拉霸360提供给高大上的客户,此想法固然好,但需要首先问自己一个问题,本公司的品牌、产品的定位能够满足这些客户的购买标准和现实需求吗?在这里,我想强调的是:企业如果不从实际出发,就会出现很多的状况。很多企业的销售人员就找不到方向,花了很长的时间也不可能有销售业绩。这就花了很高的成本,而茫然不知所措。

 

 

其次,如何吸引客户

 

   “吸引”客户是最难的。首先应考虑清楚将吸引客户当中的哪些人?是运行/维护人员、技术/设计或生技人员,还是采购人员、决策人,亦或是这些客户当中的其他人?

    假设我们引起了客户当中有影响力人的注意,那么,通过什么样的方式去吸引?这关系到所有企业整体性的系统工程。其中,无论哪一个环节出现了问题,都有可能错失客户。在营销过程中,如果能够抓住核心负责人的买点,必将事半功倍,赢得新的突破。

   如果能正常吸引到客户职务角色当中一部分或全体,都可打开通往客户合作的一扇门。通过这一扇门,再取得与客户合作,且长期拥有这个客户。思考这个客户为什么买我们的单呢?品牌、案例、产品、价格、服务、质量、关系、交货周期、付款周期、质保……客户的需求很多、很具体、很多变。

 再次,如何长期、大量、持续拥有客户 

   在产品同质化明显、供过于求的买方市场环境下,要做到长期、大量、持续拥有非常困难。因为当客户购买了产品,我们就需要掌握客户为什么购买?是什么角色的负责人购买了我们的产品?当产品被购买后,客户对产品的评价如何?采用了哪些评价机制?对后续的采购有哪些影响?这些对于我们建立长期客户合作关系非常重要。

    要让客户长期、持续合作,一是能为客户真正解决问题,为客户带去价值且提高效率,降低成本;二是能得到客户决策链条上所有人的高度认可,无论是从自身的产品、服务,还是最终效果,都不会因链条人员的变化而影响合作;三是客户因为合作而长期受益。

 展示

    展示过程,可以简单按照日常拜访客户来说明一下,比如去拜访客户,首先会介绍我是谁,来自哪个企业、什么职务,这个时候我们会把自身公司的简介、产品样本、资质等介绍给客户,此过程实际就是展示的过程。谈到“展示”问题,就应该明白:向谁展示、展示什么、通过什么方式展示、采用什么途径展示、展示的机会在哪儿、展示的成本是多少、展示的效果会怎样?如我们登录会议,邀请客户到公司参观都是展示,在媒体上做广告宣传亦是如此。

    展示的目的是为了给客户留下较好的印象,但是展示过后,客户是否能记得,以后有需要时能否想起我们自身具备的这项服务或有别于其他竞争对手的优势,就“展示”这一过程,就需要有太多的学问和系统去支持和保证。

传播

   “传播”也是一个系统工程。目标客户很多,怎样将自身公司的形象、产品、服务等有效地“传播”给目标客户,与“展示”有基本相同的原理,即:向谁传播?传播什么内容?传播的介质是什么?通过何种传播途径?、传播的效果反馈……

    如果不能对客户的传播效果反馈显性化、数据化,营销就不能成体系,就不可能生产累积效应和产生学习效果,以产生递进作用。当然除了企业自身主动传播外,还需要有客户口碑进行传播。如何让客户可以直接、方便、及时、准确的帮您进行口碑传播呢?用什么样的方式或激励效果可以让已经合作的客户去帮我们进行口碑传播呢?

交流

   “交流”,无论是上门拜访客户,还是邀请客户到公司参观都属于主动交流,这方面是可控的。但最难做的是,当客户需要某种产品或服务时,他们在“隐身”状态下与我们交流,我们应怎样进行有效沟通呢?

    所有的客户,特别是工业品登录,当客户处于购买产品淡季,无论他看到多少次类似优秀的产品,都会选择“无视”。但当他们确定需要产品时,在搜索和挑选过程中,如何让他们看得见、找得到、想得起、记得住?如何才能与我们交流?我们能否在交流过程中了解客户真实需求?而我们是否能准确把握住这个需求呢?如果不能识别对方的身份、事先没有积累,可能机会都会从身边溜走。这就与后面的“机会管理”有着密切的关系,大多数企业都在做所谓销售的“漏斗”管理,这个“漏斗”不是基于客观的客户实际操作,而只是业务人员的主观判断。从上面的分析可以看出,客户是多个角色集体决定的,而每个角色对供应商关注的要素又不一样,业务人员按百分比预估的比值基本都没有参考意义。这种只向业务人员要结果的管理是惰性管理。

交易

   “交易”相对简单,包括签合同、付款、预付款、质保金。关键不在于最终的交易,而是“交易”之前的过程,如果不能对“交易”之前的过程做好管理,就不可能有最终的交易。

 

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